劉石禎 四位一體創(chuàng)新模式走可持續(xù)發(fā)展之路
魯泰紡織是一家擁有棉花育種、棉花種植、完整紡織服裝生產(chǎn)的企業(yè)。擁有1萬(wàn)公頃棉花種植基地，年產(chǎn)絲織面料1.9億米，產(chǎn)品80%銷(xiāo)往美國(guó)、歐盟、日本等30個(gè)國(guó)家和地區(qū)。是全球目前最具規(guī)模的高檔絲織面料生產(chǎn)商和國(guó)際一線(xiàn)品牌襯衣供應(yīng)商。
魯泰采用天然可再生的紡織原料，擁有自己的長(zhǎng)絨棉基地、農(nóng)科院生物研究所，并學(xué)習(xí)美國(guó)、以色列等國(guó)的先進(jìn)種植經(jīng)驗(yàn)，使用滴管裝置、精量播種、生物防治蟲(chóng)害等技術(shù)，收到良好的示范效果。除此之外，魯泰還使用來(lái)自美國(guó)、埃及、澳洲等世界各地的優(yōu)質(zhì)長(zhǎng)絨棉，與奧地利蘭精公司、日本旭化成集團(tuán)等積極合作，推廣應(yīng)用天絲、賓霸等再生纖維素、纖維原料，自主開(kāi)發(fā)高檔棉賓霸和棉天絲等絲織面料。
魯泰堅(jiān)持使用安全健康的助劑、染化劑，注重與國(guó)際知名供應(yīng)商合作，積極采用高效、節(jié)能、短流程、低溫等先進(jìn)生產(chǎn)工藝，并開(kāi)發(fā)使用優(yōu)質(zhì)的環(huán)保染化料和助劑，從源頭上實(shí)現(xiàn)對(duì)人身及環(huán)境的保護(hù)，不但達(dá)到了一些特定的品質(zhì)指標(biāo)，還實(shí)現(xiàn)清潔生產(chǎn)、節(jié)能減排的要求。
魯泰積極推行新裝備、實(shí)施新工藝、研發(fā)新技術(shù)。在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，不斷開(kāi)發(fā)應(yīng)用新技術(shù)、新工藝和新裝備。魯泰在國(guó)內(nèi)率先提出并研究成功半缸染色技術(shù)，這一技術(shù)改變了經(jīng)軸全浸染法。同時(shí)，魯泰實(shí)施推廣色堿回收、PVA回用、污泥減量、能源梯級(jí)利用。魯泰先后投資近2億元，采用德國(guó)和法國(guó)的先進(jìn)技術(shù)，6次對(duì)污水處理系統(tǒng)進(jìn)行配套改造、擴(kuò)建和整修。建成4個(gè)污水站，5套污水處理裝備，1個(gè)污水處理廠。目前，污水處理能力達(dá)8萬(wàn)噸。魯泰污水處理方面走在行業(yè)的前面，符合國(guó)家及行業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，促進(jìn)了自身可持續(xù)發(fā)展。
魯泰倡導(dǎo)開(kāi)發(fā)綠色健康的紡織服裝產(chǎn)品。堅(jiān)持走低碳之路，引導(dǎo)健康發(fā)展生產(chǎn)方式。十幾年來(lái)逐漸形成以企業(yè)為主體，以戰(zhàn)略客戶(hù)為導(dǎo)向，以重點(diǎn)供應(yīng)商為資源，以科學(xué)院所與高校為支撐的四位一體創(chuàng)新模式，率先在行業(yè)內(nèi)建立企業(yè)紡織服裝研究院，以此為依托，培養(yǎng)創(chuàng)新型人才，研發(fā)先進(jìn)技術(shù)和開(kāi)發(fā)領(lǐng)先產(chǎn)品，先后開(kāi)發(fā)170多項(xiàng)專(zhuān)利技術(shù)、100多個(gè)新產(chǎn)品。面料實(shí)現(xiàn)“從易燙到免燙”，從“三防”到“三自然”，從“有縫”到“無(wú)縫”的變革，真正實(shí)現(xiàn)了生態(tài)環(huán)保和節(jié)能減排的需要。
潘雪平 智能制造將引領(lǐng)紡機(jī)的未來(lái)
江蘇金昇集團(tuán)現(xiàn)已成為一個(gè)真正的跨國(guó)公司，公司業(yè)務(wù)版塊多元化，主要制造高端機(jī)械。埃馬克是其中一個(gè)重要板塊，金昇卓郎是另一個(gè)重要板塊，主要在短纖維機(jī)械設(shè)備方面提供領(lǐng)先的解決方案。
紡織行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈非常長(zhǎng)，從短纖維工藝，到長(zhǎng)纖維工藝，有很多步驟，卓郎主要進(jìn)行短纖維工藝生產(chǎn)，在后處理方面也有一些相關(guān)設(shè)備。長(zhǎng)纖維工藝生產(chǎn)方面主要是在倍捻機(jī)生產(chǎn)上，也為長(zhǎng)纖維工藝流程的不同部分提供一些零件。
要預(yù)測(cè)紡機(jī)行業(yè)未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)就必須明確紡織行業(yè)要面臨怎樣的挑戰(zhàn)。我們認(rèn)為有三方面：一是勞動(dòng)力方面的挑戰(zhàn)。紡織業(yè)用工量較大，在中國(guó)有三四千萬(wàn)人從事紡織工作。過(guò)去5年里，中國(guó)勞動(dòng)力成本上升非常迅速，且現(xiàn)在還存在著勞動(dòng)力短缺的現(xiàn)象�？涩F(xiàn)實(shí)的情況是很多人不愿在紡織廠工作，這對(duì)紡織業(yè)不能不說(shuō)是一個(gè)嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，如何減少這種用工的密集度？過(guò)去1000錠需要80～100個(gè)工人，現(xiàn)在30～50個(gè)人就夠了。在卓郎，我們的設(shè)備解決方案可以讓10個(gè)人操作1萬(wàn)錠的機(jī)械設(shè)備，用工量減少這個(gè)趨勢(shì)將會(huì)繼續(xù)。
二是資源方面的挑戰(zhàn)。紡織生產(chǎn)會(huì)消耗很多資源，棉花、油、土地等。從單位土地面積這一角度來(lái)說(shuō)，目前我們的效率并不高，這也是一個(gè)挑戰(zhàn)。
三是時(shí)尚和個(gè)性化需求的挑戰(zhàn)�，F(xiàn)在時(shí)尚變化非常快，每年、每季度都在發(fā)生變化，靈活性對(duì)于一個(gè)紡織工廠來(lái)說(shuō)非常重要。
面對(duì)以上挑戰(zhàn)，該如何應(yīng)對(duì)？首先應(yīng)該持續(xù)降低能耗；其次要讓客戶(hù)利益最大化，只有客戶(hù)掙錢(qián)我們才會(huì)有利潤(rùn)；最后是實(shí)現(xiàn)用戶(hù)友好型。
基于此，未來(lái)我們的發(fā)展方向是什么？歸納起來(lái)，我認(rèn)為首先是總體的效率。如環(huán)錠紡，原來(lái)產(chǎn)品是180錠，客戶(hù)現(xiàn)在要5000錠，速度會(huì)越來(lái)越快，我們希望盡量減少原材料的浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)效率最大化。其次，能夠最大限度實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化。最后是健全信息系統(tǒng)，使整個(gè)生產(chǎn)流程靈活。目前卓郎有工廠運(yùn)行中心，可以檢測(cè)每個(gè)設(shè)備的操作，對(duì)搜集的數(shù)據(jù)進(jìn)行加工和處理，通過(guò)整個(gè)模塊和智能系統(tǒng)的連接，形成網(wǎng)絡(luò)，再經(jīng)過(guò)強(qiáng)大計(jì)算機(jī)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)反饋，從而提升靈活性。
蓋里·貝爾 突出可持續(xù)為社會(huì)帶來(lái)積極影響
加拿大杰丹運(yùn)動(dòng)服飾1984年生產(chǎn)第一件T恤之后，通過(guò)不斷的努力，成為從T恤到襪子全方面的生產(chǎn)商，去年產(chǎn)量達(dá)到10億件，工廠面積超過(guò)1萬(wàn)平方米。企業(yè)很早就采用先進(jìn)科技，投入5億美元在新工廠和設(shè)備上，最近又投入3億美元在美國(guó)建紡紗廠。目前產(chǎn)品在30多個(gè)國(guó)家售賣(mài)，其中在美國(guó)占有很大市場(chǎng)份額。
近些年不少品牌零售商迅速擴(kuò)張，進(jìn)入新的市場(chǎng)，他們?yōu)榱藨?yīng)對(duì)當(dāng)?shù)乜鞎r(shí)尚消費(fèi)者的需求，在不同區(qū)域布局供應(yīng)鏈，有些甚至具有重復(fù)性。而我們倡導(dǎo)發(fā)展可持續(xù)性，并對(duì)生命周期進(jìn)行評(píng)估。生命周期管理就是把同樣一個(gè)理念應(yīng)用到每個(gè)決策過(guò)程和每一個(gè)業(yè)務(wù)過(guò)程中，優(yōu)化效率，省錢(qián)的同時(shí)提高利潤(rùn)。
如何運(yùn)用全生命周期來(lái)管理？舉例說(shuō)明，我們?cè)诤槎祭菇ㄒ粋�(gè)生物表面污水處理廠，生物表面污水處理系統(tǒng)可把每一滴廢水都使用太陽(yáng)細(xì)菌和重力進(jìn)行30天回收。洪都拉斯的電價(jià)很高，但這個(gè)系統(tǒng)不費(fèi)電。重力把水在系統(tǒng)內(nèi)用細(xì)菌處理后可以直接流入河流。且在2010年我們使用了生物質(zhì)蒸汽發(fā)電機(jī)。如今這個(gè)蒸汽發(fā)電機(jī)可100%發(fā)電。在2011年我們啟動(dòng)了溫室氣體減排目標(biāo)， 2013年達(dá)到了32%的減排目標(biāo)，現(xiàn)在我們又設(shè)立了更高的目標(biāo)。
另外，員工也是公司非常重要的一部分。我們?cè)诤芏嗟貐^(qū)都成為當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力愿意為之工作的雇主。我們希望聘用更好的人，更好地留住這些人才，這意味著能夠帶來(lái)更好的社會(huì)影響。
公司產(chǎn)品100%都有標(biāo)志認(rèn)證，這個(gè)目標(biāo)很少一體化公司能夠?qū)崿F(xiàn)，我相信我們的產(chǎn)品對(duì)于客戶(hù)來(lái)說(shuō)非常重要。
我們行業(yè)環(huán)境面臨很多挑戰(zhàn)，我們首先要看大局，要關(guān)注大趨勢(shì)，不要只見(jiàn)樹(shù)木不見(jiàn)森林，同時(shí)要關(guān)注小細(xì)節(jié)，因?yàn)樾〖?xì)節(jié)會(huì)帶來(lái)很多節(jié)省成本的空間。
在現(xiàn)在的供應(yīng)鏈中，我們強(qiáng)調(diào)合作，通過(guò)可持續(xù)的一些做法，實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)，從而為社會(huì)帶來(lái)真正的積極作用。
大衛(wèi)·安頓森 可持續(xù)行動(dòng)全面貫穿所有業(yè)務(wù)流程
H＆M是最大的時(shí)裝零售商之一，以最好價(jià)格提供時(shí)尚，現(xiàn)在有3200多家門(mén)店，位于不同的國(guó)家和地區(qū)。H＆M共有116000員工。2013年H＆M銷(xiāo)售達(dá)到150億瑞典克朗，利潤(rùn)是170億瑞典克朗，約140億元。
對(duì)H＆M來(lái)說(shuō)，可持續(xù)行動(dòng)全面貫穿所有的業(yè)務(wù)流程。我們認(rèn)為供應(yīng)鏈第一部分首先要從設(shè)計(jì)圖開(kāi)始，服裝必須是可持續(xù)的，要有好的質(zhì)量，要符合時(shí)尚。從原材料來(lái)說(shuō)，我們所使用的材料，11%是有機(jī)再生，或者是其他可持續(xù)使用的面料。不僅如此，我們的目標(biāo)是到2020年只使用可持續(xù)棉花，可持續(xù)棉花不用那么多殺蟲(chóng)劑、化肥和水。2013年，H＆M被認(rèn)證為最大的棉花采購(gòu)者，這點(diǎn)我們引以為傲。
H＆M對(duì)面料加工和成衣生產(chǎn)有非常全面的審核項(xiàng)目，對(duì)所有成衣供應(yīng)商一年要進(jìn)行4次審核，去年H＆M在中國(guó)進(jìn)行了1346次審核。這主要是確保H＆M在這個(gè)業(yè)務(wù)中貫徹可持續(xù)性，這些審核結(jié)果會(huì)成為績(jī)效指標(biāo)，對(duì)于那些表現(xiàn)好的合作方提供獎(jiǎng)勵(lì)。2009年，H＆M擴(kuò)展了業(yè)務(wù)行為守則審核，對(duì)20%的紡織廠進(jìn)行了審核，計(jì)劃到2015年能夠?qū)λ褂玫?0%的紡織廠進(jìn)行審核，H＆M也希望把二級(jí)供應(yīng)商納入到供應(yīng)商關(guān)系管理戰(zhàn)略中。除了合規(guī)外，H＆M還做了更多工作，同外部利益相關(guān)方進(jìn)行很多行動(dòng)項(xiàng)目，充分利用外部的能力和技術(shù)。
H＆M對(duì)于供應(yīng)商根據(jù)污染地圖來(lái)檢索他們的表現(xiàn)，去看所有的那些違規(guī)排污企業(yè)，如果被發(fā)現(xiàn)存在問(wèn)題，需要提交改正方案，要求有后續(xù)跟進(jìn)行動(dòng)，加入到審核當(dāng)中。同時(shí)H＆M認(rèn)為供應(yīng)鏈的透明度非常重要，對(duì)促進(jìn)變化來(lái)說(shuō)，H＆M把供應(yīng)商的工廠，完全在網(wǎng)上公開(kāi)。
H＆M和運(yùn)輸供應(yīng)商，以及門(mén)店一起來(lái)開(kāi)展工作，希望能夠在所有的方面減量化、資源化。像舊衣回收就是其中的一項(xiàng)工作。中國(guó)是一個(gè)很重要的銷(xiāo)售市場(chǎng)，自2013年這個(gè)項(xiàng)目推出以來(lái)，H＆M搜集了幾百?lài)嵉囊路�，這些衣服有的進(jìn)入了一些二手店，還有的用到資源再生利用當(dāng)中，2014年有5個(gè)牛仔產(chǎn)品用到了再生纖維方面。
金建杭 傳統(tǒng)行業(yè)如何實(shí)現(xiàn)“天下沒(méi)有難做的生意”
2008年中國(guó)零售發(fā)生什么事情？有三個(gè)一：那一年有1億中國(guó)消費(fèi)者開(kāi)始網(wǎng)上購(gòu)物；那一年中國(guó)整個(gè)網(wǎng)上零售僅淘寶的交易額就突破了1000億元；那一年整個(gè)網(wǎng)上零售總額占中國(guó)整個(gè)消費(fèi)品零售總額的比例超過(guò)1%。2008年并不遠(yuǎn)，但再看去年，整個(gè)中國(guó)網(wǎng)上零售總額已超過(guò)1.8萬(wàn)億元，在整個(gè)社會(huì)消費(fèi)品比例已經(jīng)接近8%。短短幾年間發(fā)生了很大變化。這其中有紡織服裝業(yè)作出的貢獻(xiàn)。行業(yè)類(lèi)別里，服裝排名第一。去年整個(gè)網(wǎng)上零售交易額接近4300億元。占整個(gè)網(wǎng)購(gòu)的交易比例接近1/4，這個(gè)交易額也相當(dāng)于所有的服裝線(xiàn)上、線(xiàn)下加起來(lái)總額的1/5。
有一家叫茵曼的企業(yè)，從50%的外貿(mào)代加工，轉(zhuǎn)到100%的網(wǎng)上交易。從外貿(mào)代加工轉(zhuǎn)到網(wǎng)上零售時(shí)，幾乎所有管理層都反對(duì)。在虧損3年后卻贏利了，去年全年，集團(tuán)網(wǎng)上電子商務(wù)交易額超過(guò)11億元，這是只有在電子商務(wù)時(shí)代才會(huì)發(fā)生的傳奇。
對(duì)網(wǎng)上服裝來(lái)說(shuō)，茵曼為什么能成功，其實(shí)這種轉(zhuǎn)型關(guān)鍵體現(xiàn)在思維方式上。從消費(fèi)段來(lái)看，第一個(gè)消費(fèi)群體叫數(shù)字土著，大概在上個(gè)世紀(jì)90年代出生，他們從出生接觸外部世界時(shí)，就很習(xí)慣于電腦，他們有主張，愿意嘗試個(gè)性化的消費(fèi)。
第二個(gè)消費(fèi)群體叫網(wǎng)購(gòu)原生態(tài)族，大概2003年出生，他們還在媽媽肚子里時(shí)，就已經(jīng)用網(wǎng)絡(luò)的產(chǎn)品，等到他們將來(lái)成長(zhǎng)時(shí)，與網(wǎng)購(gòu)沒(méi)有任何間隔。
第三個(gè)消費(fèi)群體叫低頭族，大概從2007年開(kāi)始，習(xí)慣在網(wǎng)上智能收集�？赡芪磥�(lái)的消費(fèi)者，在進(jìn)一家服裝店時(shí)，看到一件商品不會(huì)現(xiàn)場(chǎng)下單，而是在手機(jī)上下單，并且在手機(jī)上支付�，F(xiàn)在有很多企業(yè)進(jìn)行了變革，在一條流水線(xiàn)上每一件衣服都是不一樣。
像茵曼這樣的企業(yè)現(xiàn)在仍保持200%的速度增長(zhǎng)，他們成功的重要原因是優(yōu)化自己的供應(yīng)鏈，成功的經(jīng)驗(yàn)是比一般傳統(tǒng)服裝企業(yè)更懂電子商務(wù)，但又比純電子商務(wù)的企業(yè)更懂供應(yīng)鏈。成功擴(kuò)大自己的規(guī)模，柔性化生產(chǎn)，這成為如今考驗(yàn)服裝生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)能力，以及對(duì)供應(yīng)鏈管理的重要指標(biāo)。希望更多服裝企業(yè)，能看到對(duì)自己生產(chǎn)以及供應(yīng)鏈管理的這種挑戰(zhàn)，更積極地適應(yīng)，盯住遠(yuǎn)方一定會(huì)成功。 |
